今天滑到 Fox 分享的一篇文章，是 Cloudflare 執行長 Matthew Prince 寫的，讀完有點刺耳，但很值得想一想。
他說兩週前裁掉了公司超過 20% 的員工，理由不是經營不善——剛好相反。Cloudflare 交出破紀錄的營收成長、強勁的自由現金流，全球新客戶數也創新高。在美國商業史上，幾乎找不到第二個案例：一家上市公司年增超過 30% 的同時，還砍掉兩成的人。而他認為，這很可能在這一年變成新常態。
Prince 的論點不是「AI 要取代所有人」，而是更精準的一刀：AI 衝著「衡量者」（measurers）而來。
他把組織裡的人分成三種角色——建造者（builders）做出產品、銷售者（sellers）把價值帶到市場，而衡量者（measurers）負責稽核、彙整、監控、協調、報表與中介管理。說白一點，就是那些靠「掌握資訊、整理資訊、轉譯資訊」而存在的角色。被他大量裁掉的，絕大多數是第三種，尤其是中階主管那一層。
理由很直白：這些工作不是不重要，而是 AI 出現後，它們不再稀缺。AI 不會累、能獨立運作、隨時待命，能用過去連最頂尖員工都做不到的精準度去衡量一個組織。過去內部稽核一季只能挑幾個重點來看，現在每一項風險都能被持續稽核。
他把這套說法接到了 Peter Drucker 1954 年《The Practice of Management》的經典命題：企業存在的唯一正當目的是「創造顧客」，而真正會「產出成果」的職能只有兩個——創新與行銷，其餘一切都是成本。Prince 等於把 Drucker 那句「其餘皆為成本」裡的「其餘」，重新命名成「衡量者」。（補個小細節：嚴格講 Drucker 當年提的是兩分法，三分法是 Prince 自己的延伸，但我覺得延伸得相當到位。）
這對我特別有感，因為我自己在公司裡就是中階主管。坦白說，中階主管很容易不小心變成「出一張嘴的衡量者」：問進度、追 Jira、看報表、開會、確認誰 delay、把狀態彙整給更上層。
最近公司在推 AI First 與 Agentic Engineering，我反而有種被迫重開機的感覺。以前主管站在旁邊看儀表板就好，現在如果還只會看儀表板，就很危險。
所以我做了一件有點反直覺的事：把自己重新丟回去當「建造者」。不是當進度警察，而是當交付系統的設計師；不是當報表搬運工，而是當風險與價值的判斷者。
具體來說，未來重要的可能不是誰多寫幾行程式，而是誰能把需求變成清楚的 AI 可讀規格、把規則與案例轉成 SDD 文件、讓 Claude Code 或 Codex 這類工具產出可驗證的實作，再用自動化測試工具證明功能真的完成。主管不是消失，而是角色改變——從衡量者，重新變回建造者。
做著做著我才發現，這個過程其實是在幫自己重新長出「創新」那條肌肉。AI 沒有把我推出局，反而把我從衡量者拉回了建造者。
這也讓我想通一件事：Builders / Sellers / Measurers 不是三種「身分」，而是三種「你當下在做的事」。你不是天生哪一種，你是可以移動的。AI 壓縮的是「角色」，不是「人」——你要做的，是把自己挪到還在產出成果的那一邊。
早上去學校兼課，也有同學反映，現在很多大學生對 AI 很焦慮，覺得入門的工作好像都被拿走了，書還沒念完就先感受到壓力。以前菜鳥可以從練習寫會議記錄開始了解組織運作的方式，現在可能連這個機會都被消失。
我能理解。但我想說，AI 不是單純把機會關掉，而是把職場的入場門檻重新洗牌。以前你靠一項技能就能進場——寫程式、做簡報、整理資料、寫報告——未來這些還重要，但不再足夠。真正的關鍵，是你能不能用 AI 擴張自己的能力邊界。
所以也想跟 IT 工程師朋友講一句可能不太中聽的話：別把「我會寫程式」這件事看得太神聖。
coding 能力當然重要，但如果只守著這座城堡，不願意理解產品、商業、顧客、風險與行銷，那座城堡有一天可能不是被攻破，而是被整張地圖更新掉。未來的工程師不能只問「這個功能怎麼做」，也要開始問：這個功能為誰創造價值？背後的商業假設是什麼？我們怎麼驗證它真的有用？
順著 Drucker 的邏輯，會產出成果的有兩條腿：創新跟行銷。我把建造者那條腿補回來了，那另一條呢？所以我接下來想認真研究的，是怎麼用 AI 補強自己一直比較弱的行銷與顧客理解—對工程背景的人來說，這塊往往最被忽略，卻最值錢。
回到那些焦慮的同學：我不會騙你們說 AI 不會影響工作，它會，而且影響很大。但它真正淘汰的，不是某個職稱，而是「只做衡量、不產出成果」的那種工作型態。
AI 時代最危險的，是我們以為自己還在創造價值，其實只是坐在價值旁邊，幫它量體溫。
而好消息是——這次要站在哪一邊，真的有得選。